Managers, bestuurder en medewerkers zijn zich er meer van bewust dat er geen definitieve eindsituaties zijn, maar dat er veeleer sprake is van een voortdurend proces van verandering waarin de aandachtspunten telkens verschillen.

Aandachtspunten in het proces van verandering zijn strategische heroriëntatie, politieke acceptatie, culturele verandering en structurele aanpassing.

In het geval van strategische heroriëntatie moeten organisaties die willen overleven voortdurend reageren op ontwikkelingen in de markt. De interne organisatie kan niet meer afgestemd zijn op de eisen uit de omgeving. Financiële en organisatorische analyse is dan gewenst. Het stellen van een aantal wezenlijke vragen over functioneren, besturing en toegevoegde waarde kan deel uitmaken van een grondige analyse.

Het proces van acceptatie is in belangrijke mate een politiek proces, omdat macht en overtuigingskracht hierin een belangrijke rol spelen. In veel gevallen blijkt verandering alleen mogelijk als er sprake is van externe dreiging, interne ontevredenheid en een wenkend perspectief.

Om draagvlak te bereiken is veel onderlinge afstemming van meningen en gemeenschappelijke belangen noodzakelijk, ook als dit niet efficiënt lijkt.

Iets nieuws starten is tevens iets achterlaten. Dit is een belangrijk aandachtspunt bij het heroverwegen van bestaande werkwijzen en het invoeren van nieuwe manieren van handelen.

Belangrijk hierbij is dat duidelijk is waarom de bestaande gedragsnormen niet passen bij het nieuw ontwikkelde doel. Daarnaast moeten nieuwe gedragswijzen ingeslepen raken.

Als aan het proces van culturele verandering onvoldoende aandacht wordt besteed, dan is het risico groot dat veranderingen in de structuur ‘via de achterdeur’ worden gefrustreerd. Oude handelswijzen worden in de aangepaste structuur hervat.

Structureel aanpassen is het ontwerpen, maar ook het implementeren en echt doen werken van de structurele aanpassing. Dit eist uitleg, opleiding, kritische volgen, bijsturen en helpen.

In bovenstaande figuur komt naar voren dat aanpassing van de structuur nooit een doel op zich is, maar altijd samenhangt met andere factoren. Het model doet voorkomen dat deze aandachtsgebieden achtereenvolgens doorlopen moeten worden. Dit is niet het geval. De manager die het proces bestuurt moet zijn aandacht verdelen tussen deze punten en is soms met meerdere aandachtsgebieden tegelijkertijd bezig. Vandaar dat het centrale punt in het model de aansturing is. Om veranderingen succesvol te implementeren, is aandacht voor alle vier invalshoeken vereist.

Bron:

·          Keuning, D., et al, Management & Organisatie, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten, 2004, pag. 433-436