Voor het resultaat van een cultuurverandering zijn niet alleen de intenties, ofwel de ‘goede bedoelingen’, bepalend, maar ook de consequenties van het gewenste gedrag voor de betrokkenen, in de praktijk van alledag.

Intenties: de open krachten

Intenties bij cultuurverandering zijn zaken waar in het algemeen vrij open over gesproken wordt. Intenties maken duidelijk wat de richting van de cultuurverandering moet zijn; de goede voornemens. Aangezien het doorgaans gaat om een bedoeling het bestaande te verbeteren, roept dat in beginsel, constructieve en sociaal wenselijke associaties op. We noemen dit daarom de open krachten voor cultuurverandering. Intenties zijn traditioneel de krachten die cultuurverandering op gang moeten brengen. Maar goede voornemens creëren verwachtingen. En verwachtingen die niet waargemaakt worden, leiden tot teleurstelling. Zoals het spreekwoord zegt: de weg naar de hel is geplaveid met goede voornemens. Er komt kennelijk nog iets meer kijken bij cultuurverandering dan goede voornemens, voordat er ook echt iets verandert.

Consequenties: de verborgen krachten

De hamvraag bij cultuurverandering is of het gewenste gedrag (de intenties) in zijn consequenties iets positiefs voor de betrokkenen oplevert, dan wel iets negatiefs. Over de consequenties, die mensen in de praktijk ervaren of verwachten van hun gedrag, wordt veel minder gemakkelijk vrijuit gesproken. Vooral als het negatieve consequenties betreft.

Veranderen van binnenuit of van buitenaf?

Naast de intenties en de consequenties onderscheiden we bij cultuurverandering het collectieve en het individuele niveau. Onder managers en professionals leeft al jaren een debat over de meest effectieve aanpak. Moet je cultuurverandering primair verankeren in de individuele wilskeuze van zoveel mogelijk betrokkenen (veranderen van binnenuit)? Of werkt het beter te concentreren op de collectieve noodzaak en de prikkels die vanuit de organisatie op het individu inwerken (verankeren van buitenaf)? Voor beide benaderingen is veel te zeggen.

Individuele krachten: veranderen van binnenuit

Veel cultuurprogramma’s kennen groepsbijeenkomsten waar, via training of via een creatieve of onorthodoxe insteek, op zoek wordt gegaan naar de werkelijke motieven, drijfveren en inspiratie van de betrokkenen. De gedachte is dat, als de ‘geest eenmaal uit de fles is’, er van binnenuit een vernieuwingsdrift op gang komt, die onomkeerbaar is. Door bewustwording, plezier, teamgeest en leren van elkaar worden te plekke belangrijke ontdekkingen gedaan. Vol goede voornemens keren de deelnemers vervolgens terug op hun werkplek. De kritiek op deze benadering is dat de transfer van dit soort bijeenkomsten naar de werkplek vaak zeer gering is. Het blijft bij een kortstondige, euforische impuls. Men blijft vervolgens achter met de teleurstelling dat de praktijk kennelijk toch taaier is dan gehoopt. Bijvoorbeeld omdat de aard van het werk, de baas, de systemen of de klanten niet erg mee willen werken.

Collectieve krachten: veranderen van buitenaf

De andere stroming van cultuurinterventionisten zoekt het daarom juist in het veranderen van krachten buiten het individu. Variabelen op collectief niveau, zoals visie, organisatie, (management)systemen, klantenfeedback et cetera, zijn dan het aangrijpingspunt voor cultuurverandering. De opvatting is dat voor elk individu duidelijk moet zijn wat er moet veranderen en waarom. Als vervolgens de overige ‘prikkels’ in de organisatie daarop moeten worden afgestemd, zal de cultuurverandering zich onontkoombaar voltrekken. De kritiek op deze aanpak is dat het van een mechanistisch mensbeeld uitgaat. De kracht van de bezieling die ontstaat bij veranderingen van binnenuit ontbreekt. De kans op een groot verloop onder juist de meest zelfdenkenden in de organisatie is groot. Wat dan overblijft, is een groep van onverschillige conformisten.

Het vierluik aan krachten, dat zich in de figuur ontvouwt, stelt ons in staat een werkelijk effectieve agenda voor cultuurverandering te bepalen.

Bron: Kloosterboer, P. “Krachten voor cultuurverandering”. Holland Management Review; Nr. 93, januari/februari 2004 (zie bijlage hieronder)