managementmodellen

Kleurenmodel De Caluwe

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Kijk onder aan deze pagina voor de 'kleurentest'!

kleurenleer_de_caluwe_1.1.jpg

download jpeg: kleurenmodel De Caluwé

download powerpoint: kleurenmodel De Caluwé

De vijf manieren denken over veranderen worden door De Caluwť getypeerd via kleuren.

 

Bij geeldrukdenkers wordt verondersteld dat mensen pas zullen veranderen als je rekening houdt met hun eigen belang of als je ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen.

Het bijeenbrengen van meningen of standpunten en het vormen van coalities of machtsblokken zijn favoriete manieren van doen in dit soort veranderingstrajecten. Deze manier past heel sterk in veranderingstrajecten waar complexe doelen of effecten moeten worden gesteld of bereikt en waarbij meerdere personen of partijen zijn betrokken.

 

Bij blauwdrukdenkers wordt verondersteld dat mensen of dingen zullen veranderen als je van tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, alle stappen minutieus plant en zowel het resultaat als de weg ernaartoe goed beheerst. De projectaanpak is een uitingsvorm van deze manier van denken. Voor veranderingstrajecten waarbij resultaat en weg goed zijn te omschrijven en te voorspellen is dit een favoriete aanpak.

 

Bij rooddrukdenkers wordt ervan uitgegaan dat mensen en organisaties zullen veranderen als je de juiste HRM-instrumenten inzet en je deze op een goede manier gebruikt. Mensen veranderen, met andere woorden, als je ze beloont (door salaris, promotie, bonus, goede beoordeling) of ‘ straft’ (door demotie, slechte beoordeling).

 

Bij groendrukdenkers liggen veranderen en leren als begrippen dicht tegen elkaar aan. Mensen veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties worden gebracht en als hen effectieve wegen worden aangereikt om andere manier van doen te leren.

 

Bij witdrukdenkers is het beeld dat alles (autonoom, als vanzelf) in verandering is. Panta rhei: alles stroomt. Waar energie zit, veranderen er dingen. Complexiteit wordt als verrijkend, niet als verstorend opgevat. BeÔnvloeden van de dynamiek is een favoriete aanpak. Het gaat meer om verandering mogelijk maken, te zoeken naar de kiemen voor vernieuwing en creativiteit, dan om te sturen of te richten. Zingeving is sturend.

 

De Caluwť noemt geel en blauw ‘oorlogskleuren’  en rood, groen en wit ‘vredeskleuren’.

 

Het kleurendenken kent de volgende toepassingsmogelijkheden:

         mensen en situaties zijn er mee te typeren;

         met de kleuren kan men een diagnose stellen en kan tevens een aanpak met bijbehorende ingrepen (interventies) worden ontworpen;

         mensen kunnen zichzelf ermee typeren (in termen van eigen denkkaders, voorkeursaanpak, ‘blinde vlekken’ en competenties).

 

Voor managers en adviseurs is het dan van belang na te gaan wat in een bepaalde situatie moet gebeuren, welke interventiekleur is gewenst en vooral ook of men dit dan zelf kan doen of juist moet besluiten dit juist niet te doen. In elke kleur is het antwoord anders. Enerzijds gaat het daarbij om waar je sterk in bent, maar anderzijds vooral ook waar je in gelooft. Geloofwaardigheid en effectvol handelen vereist dat probleem, situatievereisten, mensen en benaderingswijzen en eigen aanpak en bekwaamheden bij elkaar passen.

 

Soms zijn kleuren ook gecamoufleerd door een anderkleurig taalsausje. Je ziet dan zelfsturende teams (functioneel wit?) als eufemisme voor bazen die verantwoordelijkheden willen dumpen om groepen er later op af te rekenen (disfunctioneel blauw?). Daar liggen misschien ook wel de grootste risico’s voor witte en groene benaderingen: dat ze wel in woorden worden beleden, maar niet in daden tot uiting komen.

 

Rest nog op te merken dat iedere kleur ook zijn eigen valkuilen kent, zoals weergegeven in onderstaande tabel:

 

Kleur

Valkuilen

geel

         luchtfietserij

         machtsstrijd (lose/lose)

blauw

         over mensen heen walsen

         irrationele en externe aspecten negeren

rood

         zachte heelmeesters …

         negeren van machtsspel, verstikken van het bijzondere individu

groen

         ontkennen dat niet iedereen alles wil of kan leren

         geen prioritering, gebrek aan actie

wit

         onvoldoende inzicht in drijvende krachten

         laissez faire en medewerkers opzadelen met ‘zelfsturing’

 

Tabel: valkuilen per kleur

 

Bronnen:

          Keuning, D., et al, Management & Organisatie, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten, 2004, pag. 436-438

          Vermaak, H., Veranderkunde in zeven vragen, Holland Management Review (84), 2002

          Vermaak, H., Kleurendenken; themameeting digitale werkvloer, handout 16 november 2006

 

De bovenstaande slidesharepresentatie is downloadable als powerpointpresentatie. Klik op de automatische downloadlink.

download powerpointpresentatie: kleurenmodel De Caluwé

De vijf verschillende kleuren staan voor wijze waarop veranderingen worden ervaren en de favoriete manier waarin men in de veranderingen deelneemt.
De vijf kleuren kunnen worden gerelateerd aan theorieŽn van andere onderzoekers.
Zo is het groendrukdenken sterk verwant aan de action-learning-theorieŽn, de PDCA-cyclus van Deming en Kolb’s leercyclus.
Het witdrukdenken is gebaseerd op “panta rhei” (= alles stroomt).
Het geeldrukdenken gaat uit van machtsdenken en baseert zich op denkbeelden van o.a. Morgan (1986) die de politieke metafoor van organisaties benoemt als een plek waar belangen, macht en conflicten een dominante rol spelen.
Ook het blauwdrukdenken is schatplichtig aan Morgan (1986), die evenals Mintzberg (1998), een organisatie als machinemetafoor benoemde.
Het rooddrukdenken geeft aansluiting met de X/Y-theorie van McGregor (1960). Beloon (waardeer) de Y-mens en bestraf (controleer) de X-mens. Ook Maslow (1976) in zijn behoeftetheorie laat groei/verandering zien, nadat behoeftes zijn ingevuld (beloond).

Voor een andere praktische toepassing kijk je op 'Organisatie-analyse' en 'Belemmeringen in een veranderproces'.

We hebben het kleurenmodel van De Caluwť gecombineerd met de basisomgeving van Mintzberg. Klik hier om het resultaat te bekijken.

Kleurentest

kleurenleer_scan.jpg

Leon De Caluwť heeft een kleurenmodel ontwikkeld waarmee het mogelijk wordt op een logische wijze met elkaar in dialoog te gaan over verandermanagement.
 
De test kan worden gebruikt om jezelf en je collega's te typeren, het team of de organisatie te typeren en het veranderproces een kleur te geven. Sluiten de kleuren van de veranderaar, de medewerkers, de organisatie en het veranderproces op elkaar aan?
 
Download de test, verspreid de test, vul in en ga met elkaar in gesprek!

Ga naar de downloadpage en je kan direct aan de slag!

Wij delen graag onze kennis met jou. Deel ook en wijs anderen op deze site!

www.managementmodellensite.nl

www.managementmodellensite.nl

For Email Marketing you can trust

www.managementmodellensite.nl

Doorzoek de site met eigen zoekwoorden!

De site 'Managementmodellensite' is powered by GertJanSchop.com & Bizz-Company.
 
Internet is het communisme op het gebied van informatie. Iedereen is gelijk en iedereen krijgt evenveel (namelijk alles). De informatie op deze site is vrij te gebruiken. Let op wel op een goede bronvermelding.
 
Kennis is niet om te vergaren maar om te delen.