managementmodellen

Ishikawa-diagram

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

model_ishikawadiagram_visgraatdiagram.jpg

Kijk ook eens bij het 7S-model dat we hebben gebruikt in het bovenstaande Ishikawadiagram. Het toepassen van het 7S-model in dit diagram is slechts een keuze, ook andere indelingen zijn mogelijk.

download jpeg: ishikawadiagram of visgraatdiagram

download powerpoint: ishikawadiagram of visgraatdiagram

Doel van het visgraatdiagram of Ishikawadiagram is om op een geordende visuele wijze te zoeken naar een zo groot mogelijk aantal oorzaken van een probleem, om daarbij niet onmiddellijk tot voorbarige besluiten te komen.

Regels

De hoofdcategorieŽn van oorzaken, die je plaatst op de hoofdassen van de visgraat, kan je zelf bepalen.

Mogelijke indelingen zijn:

         De vijf M’s: middelen, methode, mens, milieu en management

         Omgeving, tijd, training, relationeel, kennis

         De organisatiegebieden van EFQM/INK/CAF: leiderschap, strategie en beleid, medewerkers, middelen, processen

         De 7 S’en van Mc Kinsey: Strategie, structuur, systemen, stijl, staff (personeel), skills (vaardigheden) en shared values (waarden)

Het verband van oorzaak en gevolg moet altijd duidelijk zijn voor elk verbindingspunt van de kleinere graten met grotere graten en uiteindelijk met de hoofdgraat.

Een diagram met weinig graten kan duiden op een minder goede analyse (o.a. door onvoldoende kennis van het onderzochte probleem).

Werkwijze

Je definieert het probleem (of deelprobleem) zo duidelijk en kernachtig mogelijk.

Je schrijft dit rechts van een lange horizontale pijl.

Je tekent zijgraten en benoemt ze met de hoofdcategorieŽn of de grote abstractieniveaus van mogelijke oorzaken. Vraag je altijd af of de categorie inderdaad het vermelde gevolg veroorzaakt. Zo niet, dan hoort ze in dit diagram niet thuis.

Je verzamelt bij de groepsleden de meningen over de mogelijke oorzaken van het probleem.

Je plaatst deze op een lijst op een bord of brengt ze onmiddellijk onder in de juiste categorie.

Je splitst hiertoe de hoofdoorzaken verder op in deeloorzaken. Je brengt die in het diagram aan op kleinere zijgraten die uitkomen op de grote graten (hoofdpijl, zijpijl,...). Op de pijl van de deeloorzaken kan je eventueel nog pijlen van nevenoorzaken aanbrengen.

Indien het beeld van deel- en nevenoorzaken vrij complex wordt, kan je afzonderlijke diagrammen uitwerken met een verwijzing in het hoofddiagram.

Stel je bij iedere aangegeven oorzaak de vraag "Waarom ...?" en noteer het antwoord eveneens op de passende tak van het diagram.

Je identificeert en omlijnt de waarschijnlijke hoofdoorzaken na discussie in de groep over de meest belangrijke oorzaken. De discussie kan uitmonden in een consensus, een stemming of een inzameling van feiten en cijfers over de mogelijk belangrijkste oorzaken.

Bron: D. van Aerschot, Praktijkboek voor organisatieontwikkeling van de politie

model_ishikawa_voorbeeld_01.jpg

model_ishikawa_voorbeeld_02.jpg

model_ishikawa_voorbeeld_03.jpg

Wij delen graag onze kennis met jou. Deel ook en wijs anderen op deze site!

www.managementmodellensite.nl

www.managementmodellensite.nl

For Email Marketing you can trust

www.managementmodellensite.nl

Doorzoek de site met eigen zoekwoorden!

De site 'Managementmodellensite' is powered by GertJanSchop.com & Bizz-Company.
 
Internet is het communisme op het gebied van informatie. Iedereen is gelijk en iedereen krijgt evenveel (namelijk alles). De informatie op deze site is vrij te gebruiken. Let op wel op een goede bronvermelding.
 
Kennis is niet om te vergaren maar om te delen.