Het
INK-managementmodel is ontwikkeld door
het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), een instituut dat tot doel heeft bedrijven en organisaties te ondersteunen bij
het vergroten van hun kwaliteit. Het Nederlandse model is afgeleid van de Europese versie, het EFQM Excellence Model. Inmiddels
wordt het model door tal van organisaties (profit en non-profit) gebruikt om hun prestaties te verbeteren.
We gaan hier nader in op wat het INK model inhoudt, op de achterliggende principes ervan en op de wijze waarop
organisaties dit model kunnen gebruiken. De volgende thema’s komen aan bod:
- vijf fundamentele kenmerken
- de PDCA
cyclus als basis
- negen aandachtgebieden en de feedbackloop
- vijf ontwikkelingsfasen
- toepassingsmogelijkheden van het INK model
Ruime
ervaring met het INK-managementmodel heeft geleid tot een beeld van excellente organisaties. Organisaties die excelleren voldoen
aan de volgende vijf kenmerken. Ze worden door het INK tevens beschouwd als voorwaarden waaraan organisaties moeten voldoen
om te kunnen excelleren.
1. Leiderschap met lef
De
leiding bepaalt een uitdagende koers op basis van externe en interne informatie; draagt deze koers uit en luistert daarbij
naar anderen, gaat consequenties – ook voor zichzelf - niet uit de weg, is integer en houdt vol.
2.
Resultaatgerichtheid
De leiding stuurt op de toegevoegde
waarde van alle inspanningen en houdt de verwachtingen en belangen in de gaten van de verschillende groepen belanghebbenden
van de organisatie. Resultaten van de organisatie worden vanuit het perspectief van de verschillende belanghebbenden gemeten.
De leiding zorgt voor een balans tussen de uiteenlopende belangen/ verwachtingen van deze groepen.
3.
Continue verbeteren
Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken
met de, van de visie afgeleide doelstellingen. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen.
De leiding stimuleert medewerkers om zich te verbeteren door middel van kennis uitwisselen en gezamenlijk leren.
4. Transparantie
Processen, hun onderlinge relaties en bijbehorende prestatie-indicatoren zijn beschreven
en ook gecommuniceerd naar de belangrijkste doelgroepen. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van ieder zijn bekend.
Kosten en baten van diverse onderdelen zijn bekend en medewerkers kennen hun bijdrage aan het resultaat van de organisatie
als geheel.
5. Samenwerking
Directie en personeel werken op een professionele manier samen, waarbij persoonlijke
doelen en organisatiedoelen goed op elkaar zijn afgestemd. Er is geen sprake van bureaucratie. Het streven is om met partners te zoeken naar voor ieder maximale toegevoegde waarde.
De basis van kwaliteitszorg én dus ook van het INK model vormt de Plan-Do-Check-Act cyclus, kortweg de ‘PDCA cyclus’. De cyclus is afkomstig van Edward Deming en wordt daarom
ook wel de ‘Deming cirkel’ genoemd. Deze cyclus onderscheidt vier stappen:
1. Plan Bepalen van
ambities en richting, ontwikkelen van
(strategisch) beleid, uitwerken naar doelen, jaarplannen
van activiteiten.
2. Do
Uitvoeren van plannen en activiteiten.
3. Check
Meten van behaalde resultaten, analyse van de meetgegevens (mogelijke oorzaken van tegenvallende of zeer positieve
uitkomsten), uitkomsten vergelijken met afgesproken doelen; conclusies trekken.
4. Act
Formuleren van verbeterpunten op basis van getrokken conclusies. De verbeterpunten kunnen gelden voor de nieuwe planfase,
of kunnen zijn bedoeld om tussentijds het beleid bij te stellen (A = ‘adapt’).
Door steeds deze cyclus te doorlopen, werkt de organisatie systematisch aan kwaliteitsverbetering.
De stappen uit de cyclus zelf zijn voor de hand liggend; toch blijkt in de praktijk vaak dat organisaties er niet in slagen
alle stappen daadwerkelijk te doorlopen. Vaak stokt het bij organisaties bij de derde stap (check): bereikte resultaten worden
niet of maar zeer beperkt gemeten. Bijvoorbeeld omdat het ontbreekt aan geschikte instrumenten, of omdat men niet goed weet
wat er precies gemeten moet worden (ontbreken van meetbaar geformuleerde doelen). Vaak wordt alweer gestart met het maken
van nieuwe beleidsplannen, zonder dat een gedegen analyse van bereikte resultaten heeft plaatsgevonden.
Het lastige voor organisaties is bovendien is dat de PDCA cyclus op verschillende niveaus moet rondgaan.
In termen van planning en verantwoording loopt er een cyclus tussen het bestuur en de directie, tussen de directie en het
team en tussen de leerkracht en de leerlingen. Voor elke cyclus gelden eigen doelen en eigen informatiebehoeften, maar wel
zal er een verband moeten bestaan tussen doelen op de verschillende niveaus. Vanwege deze complexiteit is een omvattend model
dat overzicht biedt waardevol. Een handboek dat op dit model is gebaseerd houdt organisaties scherp om alle stappen van de
PDCA cyclus te doorlopen en helpt hen ook de cycli op verschillende niveaus te doorlopen.
Het INK model is een kader, een ‘denkraam’ om naar organisaties te kijken. Het model
is in de praktijk ontwikkeld en heeft pas later een empirische basis gekregen. Het model geeft schematisch de tien belangrijkste
aspecten van een organisatie in hun onderlinge verband weer. Om goed sturing te kunnen geven aan de organisatie dient het
management aandacht te besteden aan elk van de tien aandachtsgebieden.
Binnen het model zijn er negen aandachtsgebieden,
te onderscheiden in:
Organisatiegebieden (enablers). Dit gebied wordt bestreken door managers die betrokken zijn bij het besturen van de organisatie,
en deze omvatten:
1. leiderschap
2. beleid en strategie
3. HRM
4. middelenmanagement
5. management van processen
Resultaatgebieden (results), waarbij het gaat om;
6. waardering door klanten
7. waardering door medewerkers
8. waardering door de maatschappij
9. de behaalde ondernemingsresultaten
In de vijf organisatiegebieden, de linker helft van het model, wordt weergeven hoe de organisatie is ingericht, gelet
op de visie en de doelen van de organisatie. Ook wordt hier informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen
verbeteren. De organisatiegebieden
dagen het management uit om uitgaande van een heldere missie en visie (‘Leiderschap’), een duidelijke strategie
(‘Strategie & beleid’) te kiezen en daarbij passende doelen te formuleren, zowel voor de inzet van personeel
(‘Management van medewerkers’), geld, kennis en gebouwen (‘Management van middelen’) als voor de inrichting
van processen (‘Management van processen’).
De vier resultaatsgebieden (de rechter helft van het model) geven weer wat de beoogde of bereikte
resultaten zijn van de organisatie. De gedachte hierbij is dat een organisatie altijd resultaten bereikt voor een bepaalde
doelgroep. Dat kunnen zijn: klanten, leveranciers en samenwerkingspartners, de eigen medewerkers, de maatschappij,
het bestuur en de financiers (bijv. de overheid) van de organisatie. Het INK model stelt dat de organisatie voor elk van deze
doelgroepen moet bepalen welke resultaten het voor die doelgroep wil behalen (welke waardering). Oftewel: in welke mate wil
de organisatie tegemoet komen aan de wensen/ verwachtingen/ behoeften van de verschillende doelgroepen? Keuzes zijn hierbij
onontbeerlijk, het is namelijk onmogelijk om aan de wensen van alle doelgroepen te voldoen. De vier resultaatsgebieden bieden
een structuur om voor de verschillende doelgroepen relevante prestatie-indicatoren of maatstaven te kiezen, aan de hand waarvan
vervolgens behaalde resultaten gemeten kunnen worden.
Gemeten resultaten en evaluatiegegevens dienen altijd te worden meegenomen bij het formuleren van
nieuw beleid. Dit komt aan de orde in het tiende aandachtsgebied, ‘verbeteren en vernieuwen’.
Door terugkoppeling tussen de results
en de enablers wordt dit model gepresenteerd als een continue cyclus van verbeteren en vernieuwen.
De sterke punten van het INK-model
als prestatiemeetsysteem liggen vooral in de relatie met de organisatie, beleid en strategie. Daarnaast hanteert dit model
expliciet de invloeden van de externe omgeving door te kijken naar de waardering door klanten, medewerkers en maatschappij.
Het zwakke punt van dit model is
dat het geen normen hanteert. Daardoor is het niet mogelijk een vergelijking te maken van de werkelijke situatie met de gewenste
situatie. Een ander zwak punt is dat het INK-model een erg brede focus kent, waardoor het ontwerp en de implementatie een
enorme klus is.
In het INK model worden vijf fasen onderscheiden, die doorlopen moeten worden om een excellente organisatie
te worden. De fases lopen op in mate van complexiteit. In de fases zijn de vijf fundamentele kenmerken terug te vinden: naarmate
de werkwijzen van de organisatie meer voldoen aan deze vijf kenmerken, bevindt de organisatie zich in een hogere fase. In
fase 1 is de organisatie voornamelijk intern gericht en gaat alle aandacht uit naar het zo goed mogelijk uitvoeren van activiteiten.
In daarop volgende fases komt de samenhang tussen activiteiten steeds duidelijker in beeld en slaagt de organisatie er steeds
meer in om pro-actief op te treden en tijdig in te spelen op veranderingen en ontwikkelingen. Tevens is in latere fases sprake
van een sterkere gerichtheid op het voldoen aan de wensen en verwachtingen van de diverse doelgroepen van de organisatie. Hieronder lichten we de vijf ontwikkelingsfasen toe.
Fase
1: Activiteit georiënteerd
In deze fase staat kwaliteit op de werkplek centraal. Medewerkers van de organisatie zijn er op gericht hun
taak, het leveren van goede producten en diensten, zo goed mogelijk uit te voeren. De medewerkers zijn goed opgeleid. Vakmanschap wordt gewaardeerd. De directie regelt het beleid en de externe contacten
en informeert de medewerkers hierover. Als er klachten zijn probeert de organisatie die
te verhelpen.
Fase
2: Proces georiënteerd
Het primaire proces, het leveren van goede producten en diensten wordt beheerst: er bestaat een helder en gedeeld beeld van de wijze waarop producten en diensten aansluiten op de wensen van de klant
en wat daarvoor aan inzet van personeel en middelen nodig is. De afzonderlijke processtappen zijn vastgesteld en taken en
verantwoordelijkheden zijn beschreven. Voor het primaire proces zijn prestatie-indicatoren afgesproken; op basis van metingen
daarmee worden verbeteringen aangebracht.
Fase
3: Systeem georiënteerd
Op alle niveaus (directie, team, individuele leerkracht) wordt systematisch gewerkt aan het verbeteren van het
primaire proces. De ‘Plan-Do-Check-Act cyclus’ wordt toegepast zowel in het primaire proces als in de ondersteunende
en besturingsprocessen. Voor alle processen zijn prestatie-indicatoren vastgesteld aan de hand waarvan wordt geëvalueerd en bijgesteld. Op deze wijze beïnvloedt de waardering van de leerlingen, de ouders, het bestuur en
de buurt/maatschappij in belangrijke mate het beleid van de organisatie. De focus ligt op het te voorkomen van problemen in
plaats van het verhelpen van problemen.
Fase
4: Keten georiënteerd
Het beleid van de organisatie komt in nauwe samenwerking met de partners tot stand.
Partners zijn bijvoorbeeld andere organisaties, samenwerkingsverbanden, netwerken, ondersteunende organisaties
en overheden. Het streven is om gezamenlijk maximale
toegevoegde waarde te realiseren. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren.
Ook de evaluatie van beleid wordt gezamenlijk met partners ondernomen. Innovatie staat voorop.
Fase
5: Transformatie georiënteerd
De organisatie is erop gericht om tot de besten te horen. Het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur
en –cultuur verankerd. Trends als maatschappelijke ontwikkelingen en veranderingen in wetgeving worden vroegtijdig gesignaleerd.
Op basis van een lange termijn visie worden tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten, de organisatieorganisatie
daarvoor in te richten en de samenwerking met de partners bij te stellen.
Het onderscheiden van vijf fases wekt de suggestie dat een hogere fase per definitie beter is. In zekere zin
klopt dit ook. Een organisatie die zich in fase 3 bevindt, voldoet immers meer en op meer terreinen aan de vijf fundamentele
kenmerken van het INK model. Aan de andere kant geldt dat de vijfde fase niet voor alle organisaties de meest gewenste fase
is. Organisaties van een kleine omvang en met een weinig complexe structuur zullen bijv. prima kunnen functioneren in een
lagere fase. Voor een kleine dorpsorganisatie in een behoudende regio bijvoorbeeld, zal het nastreven van fase 4 of 5 eerder
nadelen dan voordelen met zich meebrengen, bijv. veel extra werk vanwege het bijhouden van gegevens en het afnemen van enquêtes.
Centraal bij de ontwikkelingsfases staat dat de organisatie díe fase als streefrichting aanhoudt die past bij de context,
de geschiedenis en de visie van de organisatie. Wel geldt dat het werken met een kwaliteitshandboek past binnen fase 3. Organisaties
die hiermee starten geven daarmee aan een ‘fase 3 organisatie’ te willen worden.
