Elke organisatie maakt een evolutie door. Zo onderscheid Lievegoed vier fasen, die steeds een bepaald ontwikkelingsstadium markeren.

In de pioniersfase groeit de organisatie tot het punt wordt bereikt dat verdere differentiatie noodzakelijk wordt. In deze differentiatiefase worden functies die eerst door het gehele systeem werden vervuld, overgenomen door subsystemen. Meer concreet: er ontstaan gespecialiseerde afdelingen die elk een functie van het geheel waarnemen (financiën, personeel, planning en dergelijke). In de derde fase vindt de hiërarchisering plaats: de besturing van de subsystemen verplaatst zich van het geheel naar de subsystemen. Door deze decentralisatie- en differentiatietendens ontstaat op enig moment behoefte aan hernieuwde integratie. In de vierde fase worden de subsystemen geïntegreerd in een complexer geheel.

Internationaal bekender, maar gebaseerd op dezelfde evolutionaire logica, is het model dat door Greiner is opgesteld. Deze onderscheidt een aantal groeifasen die steeds worden afgesloten met een management-crisis, waarin verdere ontwikkeling in de zin van structuurwijziging noodzakelijk wordt op straffe van verval en het verdwijnen van de organisatie.

Het model van Greiner is één van de meest uitgewerkte ontwikkelingsmodellen die in de literatuur zijn beschreven. Het is inductief ontwikkeld op basis van een groot aantal beschreven analyses van bedrijven die een ontwikkeling hebben doorgemaakt. Greiner vergelijkt zijn studie met het werk van A .D . Chandler, die in zijn boek Strategy and Structure concludeert, dat de strategie van een organisatie bepalend is voor de structuur ervan. Greiner daarentegen stelt dat het omgekeerde het geval is: de structuur van een organisatie heeft een beslissende invloed op de strategie en de toekomstige groei. De toekomst van een onderneming wordt bepaald door haar geschiedenis en veel minder door omgevingsfactoren.

Greiner onderscheidt een vijftal fasen in de ontwikkeling van een productie-organisatie. Elke fase bestaat uit een periode van evolutie (gestage groei), gevolgd door een periode van revolutie (nauwelijks beheersbare verandering, een ‘opstand’ tegen heersende managementstijl).

De snelheid waarmee de verschillende fasen elkaar opvolgen wordt bepaald door de groeisnelheid van de bedrijfstak. Elke fase is tegelijkertijd een gevolg van de voorafgaande en een oorzaak voor de volgende fase. Het model geeft aan welke managementstijl kenmerkend is voor een bepaalde groeiperiode en bovendien wat het dominante probleem is in elke crisisperiode.

Omdat elke fase leereffecten heeft is het volgens Greiner onverstandig te trachten fasen over te slaan. Het  topmanagement - of de adviseur - dient echter wel het beperkte scala van mogelijke oplossingen te herkennen: oude oplossingen voldoen niet meer in een nieuwe situatie, en vaak is maar één oplossing juist en actueel. Daarnaast moet men zich realiseren dat de huidige oplossingen de bronnen van toekomstige problemen kunnen zijn.

In de pioniersfase van een organisatie ligt de nadruk op het creëren van zowel een product als een markt.

Kenmerken van de creatieve evolutie:

·         De oprichters zijn meestal technisch of ondernemend gericht, ze hebben een hekel aan beheersmatige activiteiten, hun fysieke en mentale energie gaat geheel op aan het maken en verkopen van een nieuw product;

·         de communicatie tussen de medewerkers is frequent en informeel;

·         de lange uren van werken wordt beloond met bescheiden salarissen en de voordelen die het hebben van een eigen bedrijf met zich meebrengt;

·         besluiten en motivatie worden in belangrijke mate beïnvloed door de feedback vanuit de markt; management handelt op basis van reacties van klanten.

Alle voorafgaande individuele en creatieve activiteiten zijn nodig voor een bedrijf op het uit de grond te trekken. Maar wanneer het bedrijf groeit, zijn steeds grotere productieruns nodig waarbij kennis over de efficiënty van productie nodig is. ‘Meer medewerkers’ kan niet uitsluitend worden beheerd door middel van informele communicatie, nieuwe medewerkers worden niet gemotiveerd door hun intense toewijding aan het product of de organisatie. Extra kapitaal is nodig, nieuwe boekhoudkundige procedures voor financiële controle.

De oprichters worden belast met het beheer van door hen ongewenste verantwoordelijkheden. Ze proberen op dezelfde wijze door te werken en te handelen zoals ze in het verleden deden.

De eerste crisis ontstaat, de leiderschapscrisis. Wie gaat het bedrijf leiden en zorgt dat het uit de verwarring en bestuurlijke problemen komt. Een sterke manager is nodig, eentje die de noodzakelijke kennis en vaardigheden heeft om nieuwe werkwijzen te introduceren. Maar het vinden van een dergelijke manager is makkelijker gezegd dan gedaan. De oprichters zijn meestal niet van plan om opzij te stappen, ook al passen ze eigenlijk niet meer bij de job.

Dus hier komt de eerste kritische keuze dat een groeiende organisatie moet maken: het neerzetten van een sterke bedrijfsleider of businessmanager die acceptabel is voor de oprichters en de mensen in de organisatie, die de organisatie bij elkaar houdt. Of niet.

Bedrijven die de eerste crisis overleven door het aanstellen van een goede bedrijfsleider of businessmanager gaan een nieuwe periode in van groei, een periode die in het teken staat van groei door leiding.

Kenmerken van deze evolutionaire periode:

·         de organisatie krijgt een functionele organisatiestructuur, productie en marketing-activiteiten worden gescheiden;

·         inkoop wordt meer gereguleerd;

·         normen, budgetten en bijbehorende beloningen worden vastgesteld;

·         de communicatie wordt formeler en onpersoonlijker;

·         ontstaan van hiërarchie;

·         de nieuwe manager en enkele sleutelfiguren in de organisatie trekken de verantwoordelijkheid voor het runnen van de organisatie naar zich toe, de laag daaronder worden in toenemende mate behandeld als functionele specialisten die hun autonome beslissingsbevoegdheid uiteindelijk moeten inleveren.

Er zit een nieuwe crisis aan te komen, de autonomiecrisis. Hoewel de nieuwe gestructureerde en directieve aanpak de energie van de medewerkers meer kanaliseert en richt op de groei, uiteindelijk functioneert deze aanpak niet meer voor de organisatie die steeds ingwikkelder en complexer wordt. Medewerkers voelen zichzelf gevangen in een omslachtige en gecentraliseerde hiërarchie. Over het algemeen hebben zij meer kennis over de markten, producten en machines waar ze mee werken dan de mensen aan de top. Ze worden gemangeld tussen enerzijds het volgen van procedures en anderzijds het nemen van eigen iniatief.

Er ontwikkelt zich een nieuwe crisis, de autonomie-crisis. Medewerkers en managers op een lager niveau wensen meer autonomie. De oplossing die de meeste bedrijven aandragen is het instellen van een grotere delegatie. Voor de managers hoger in de organisatie is dat moeilijk, omdat zij in verleden succesvol zijn geworden door het instellen van strakke procedures. Medewerkers raken ontgoocheld en verlaten de organisatie.

De volgende periode van groei ontwikkelt zich door het toepassen van een gedecentraliseerde organisatiestructuur. Het vertoont de volgende kenmerken:

·         product-marktmanagers krijgen een grotere verantwoordelijkheid;

·         profitcenters en bonussen worden gebruikt om de motivatie te stimuleren;

·         het hoger management op het hoofdkantoor management op basis van periodieke rapportages;

·         het management onderzoekt nieuwe acquisities die passen naast de reeds bestaande gedecentraliseerde eenheden;

·         communicatie vanuit de top is onregelmatig en vindt meestal plaats via de telefoon, per brief of email of via bezoeken aan de werkvloer.

De periode van delegatie is nuttig voor het realiseren van expansie door middel van verhoogde motivatie op de lagere niveaus in de organisatie. Decentraal opererende managers met meer autoriteit en bijbehorende beloningen zijn in staat in grote markten binnen te dringen, reageren sneller op klanten en ontwikkelen nieuwe producten.

Er ontstaan serieuze problemen als het hoger management controle verliest over de vergaand gedifferentieerde business. Autonome managers in het veld lopen hun eigen show zonder zich al te veel aan te trekken van coördinerende plannen, geld, technologie en de mensen binnen de rest van de organisatie. De organisatie komt in een ‘control’-crisis terecht.

Het topmanagement wil weer controle over de totale onderneming. Enkele directies proberen terug te keren naar een gecentraliseerde organisatie, maar dat mislukt meestal door de enorme omvang van activiteiten. De bedrijven die deze crisis overwinnen, lukt dit door een aanpak gericht op coördinatie.

Deze fase kenmerkt zich door de opkomst van formele systemen die een grotere coördinatie realiseren en door leidinggevende in het hoger management die verantwoordelijkheid nemen voor het opzetten en beheer van deze nieuwe systemen.

·         Decentrale eenheden worden samengevoegd tot productgroepen;

·         formele planning, procedures worden vastgesteld en intensief gemonitord;

·         tal van deskundigen worden ingehuurd, gevestigd op het hoofdkantoor en starten organisatiebrede programma’s, gericht op controle en verslaglegging;

·         investeringen worden zorgvuldig gewogen;

·         elke productgroep wordt behandeld als een profitcenter, waar het rendement op het geïnvesteerd kapitaal een belangrijk criterium is bij het toewijzen van budgetten;

·         ondersteunende functies worden gecentraliseerd, terwijl dagelijkse beslissingen op gedecentraliseerd niveau plaatsvinden;

·         aandelenopties en bedrijfswinst wordt gebruikt zodat medewerkers zich met de organisatie gaan identificeren.

De nieuwe coördinatiesystemen bewijzen hun nut bij het realiseren van meer groei door het efficiënt alloceren van de beperkte middelen. De systemen laten managers verder kijken dan de behoeften van hun productgroepgeoriënteerde eenheden. Hoewel de lagere managers nog veel beslissingsbevoegdheid hebben, leren ze hun werkwijzen te rechtvaardigen richting de ‘waakhonden’ op het hoofdkantoor.

De bureaucratiecrisis dient zich aan. Er komt een breuk in het vertrouwen tussen lijnmanagers en personeel enerzijds en hoofdkantoor en ondersteunende diensten anderzijds. De uitrol van systemen en programma’s breekt de organisatie op. De lijnmanagers verwijten het hoofdkantoor onbekend te zijn met de lokale omstandigheden. Stafmedewerkers klagen over het gebrek aan medewerking en de onwetendheid van lijnmanagers. Beide groepen bekritiseren de als maar toenemende bureaucratie. Procedures hebben voorrang op het oplossen van problemen. De innovatie komt tot stilstand.

De volgende evolutiefase van de organisatie kenmerkt zich door samenwerking. Daar waar in de vorige fase formele systemen en procedures overheersten, in deze fase ontstaat een grote spontaniteit in het formuleren van beheersmaatregelen, onder andere door het inzetten van teams. Sociale controle en zelfdiscipline komen in de plaats van de formele controle. Deze overgang is vooral moeilijk voor de specialisaten die de oude systemen hebben ontwikkeld en de managers die de formele wegen bewandelen op zoek naar antwoorden.

Het management stuurt meer op flexibliteit en gedrag. Kenmerken:

·         De focus ligt op het oplossen van problemen door snelle interventies van teams;

·         teams worden multidisciplinair samengesteld;

·         het aantal experts op het hoofdkantoor wordt gereduceerd en deels overgeplaatst naar de multidisciplinaire teams;

·         er ontstaat een matrixstructuur;

·         eerdere formele systemen worden vereenvoudigd en gecombineerd tot multifunctionele systemen;

·         managementconferenties worden georganiseerd om zich te kunnen concentreren op belangrijke kwesties;

·         ontwikkelprogramma’s worden ingezet op managers vaardiger te maken in teammanagement en conflicthantering;

·         realtime informatiesystemen worden integreerd in de dagelijkse besluitvorming;

·         bonussen worden ingezet op teamprestaties in plaats van individuele prestaties;

·         experimenten om zaken uit te proberen worden aangemoedigd.

Ook deze fase zal uiteindelijk uitmonden in een volgende crisis, maar Greiner haakt hier af. Vermoedelijk ontstaat er een overlegcrisis, die weer uitmondt in een periode van groei door ondernemerschap in de organisatie.

	Pioniers-fase	Management-fase	Decentra-lisatiefase	Coördina-tiefase	Samen-werkings-fase
Manage-mentfocus	Maken en verkopen	Efficiëntie	Markt-expansie	Consolidatie	Innovatie
Organisatie-structuur	Informeel	Gecentraliseerd	Gedecentra-liseerd	Product-groepen	Matrixorganisatie met teams
Manage-mentstijl	Onder-nemend	Richtinggevend	Delegatie	Bewaker	Participatie
Beheersings-systeem	Markt-resultaten	Standaar-disering, kosten	Rapportages, winst	Strategie, investe-ringen	Wederzijdse doelbepaling
Beloning door	Eigendom	Salaris-verhoging	Individuele beloning	Winstdeling	Team-beloning

Bronnen:

·          Gerrichhauzen, J., et al, Interventies bij organisatieverandering, Kluwer (OU), Heerlen, 2002, pag. 44-46

·          Bos, ten, R. et al, De Manager, Reed Business Information BV, ’s-Gravenhage, 2003, pag. 291-294

·          Greiner, L, Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review, mei-juni 1998