managementmodellen

Doelen SMART formuleren (uitgebreide toelichting)

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategieversnelling
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers

Hoe kan je doelen concreet en meetbaar maken.

Doelen vormen de basis onder plannen. Ze zijn het fundament; geen goed geformuleerd doel is geen goed plan. Doelen worden gebruikt om de richting en het resultaat van tevoren vast te leggen. Doelen stellen is echter lastig. Men is geneigd zich te richten op activiteiten en niet op doelen. Ook het concreet en meetmaar maken van doelen is lastig. Dit artikel geeft kort en bondig, en met voorbeelden toegelicht, hoe SMART doelen te maken zijn.

Definitie

Wat is een doel? Een gewenste en duidelijke omschreven situatie die op een vooraf vastgesteld tijdstip bereikt moet zijn

Wat is een activiteit? Concrete acties die nodig zijn om het doel te behalen.

Wat is resultaat? Concrete gevolgen van de acties die voortkomen uit de doelstelling

Smart

De meest gebruikte manier om goede doelen te maken is de SMART methode. SMART staat voor:

S = Specifiek

M = Meetbaar

A = Acceptabel

R = Realistisch

T = Tijdgebonden

Specifiek

Om een doel specifiek te maken stellen we de W-vragen

         Wat willen we bereiken?

         Wie is er bij betrokken?

         Waar gaat het gebeuren?

         Wanneer gebeurt het?

         Waarom willen we het bereiken?

Voorbeelden

         Op 1 augustus 2009 (wanneer) heb ik (wie) de examenopdracht van de leergang Middenkader (wat) met een voldoende (wat) afgerond conform de criteria in het examenreglement (waarom).

         De receptionistes (wie) hebben zich ten doel gesteld dat de kwaliteit van de dienstverlening (wat) op 1 januari 2010 (wanneer) met 20% is toegenomen (wat) ten opzichte van 1 januari 2009 (wanneer) gemeten via het klanttevredenheidsonderzoek.

         Met ingang van 1 september 2008 (wanneer) worden alle patiŽnten (wie) die naar de polikliniek fysiotherapie zijn verwezen (waar) met de diagnose coxartrose (wat) behandeld volgens het protocol manuele therapie bij coxartrose (wat).

         De agressie meldingen (wat) van de 8 bewoners van Aafje 2 (wie), zijn op 1-10-2008 (wanneer) met 10% afgenomen (wat) ten opzichte van 1-01-2008 (wanneer).

         De productie van halfgeleiders (wat) in onze fabriek in China (waar) is op 1 januari 2010 (wanneer) met 30% toegenomen (wat) ten opzichte van 1 januari 2010 (wanneer). Tegelijkertijd zijn de kosten (wat )met 10% afgenomen.

Meetbaar

De meetbaarheid wordt meestal aangegeven in getallen. Meetbaarheid kan ook zichtbaar gemaakt worden door het doel te vergelijken met bestaande procedures, kwaliteitseisen, normen, handleidingen of systemen.

Voorbeelden

         Op 1 augustus 2009 heb ik de examenopdracht van de leergang Middenkader met een voldoende (norm) afgerond conform de criteria in het examenreglement (kwaliteitseis).

         De receptionistes hebben zich ten doel gesteld dat de kwaliteit van de dienstverlening op 1 januari 2010 met 20% is toegenomen (getal) ten opzichte van 1 januari 2009 gemeten via het klanttevredenheidsonderzoek (systeem).

         Met ingang van 1 september 2008 worden alle patiŽnten (norm) die naar de polikliniek fysiotherapie zijn verwezen met de diagnose coxartrose (norm) behandeld volgens het protocol manuele therapie bij coxartrose (kwaliteitseis).

         De agressie meldingen (systeem) van de 8 bewoners (getal) van Aafje 2, zijn op 1-10-2008 met 10% afgenomen (getal) ten opzichte van 1-01-2008.

         De productie van halfgeleiders in onze fabriek in China is op 1 januari 2010 met 30% toegenomen (getal) ten opzichte van 1 januari 2010. Tegelijkertijd zijn de kosten met 10% afgenomen (getal).

Acceptabel

De A staat ook wel voor Aanwijsbaar of Actiegericht. Vragen zijn daarbij?

         Is het voor jezelf haalbaar?

         Is er voldoende draagvlak om het doel te behalen?

         Is het actiegericht en leidend tot resultaat? LET OP: het gaat niet om de acties zelf maar om het resultaat!

Voorbeelden

         Op 1 augustus 2009 heb ik de examenopdracht van de leergang Middenkader met een voldoende (resultaat) afgerond conform de criteria in het examenreglement (resultaat).

         De receptionistes hebben zich ten doel gesteld (draagvlak) dat de kwaliteit van de dienstverlening op 1 januari 2010 met 20% is toegenomen (resultaat) ten opzichte van 1 januari 2009 gemeten via het klanttevredenheidsonderzoek.

         Met ingang van 1 september 2008 worden alle patiŽnten (haalbaar) die naar de polikliniek fysiotherapie zijn verwezen met de diagnose coxartrose behandeld volgens het protocol manuele therapie bij coxartrose (resultaat).

         De agressie meldingen van de 8 bewoners van Aafje 2, zijn op 1-10-2008 met 10% afgenomen (resultaat) ten opzichte van 1-01-2008.

         De productie van halfgeleiders in onze fabriek in China is op 1 januari 2010 met 30% toegenomen (resultaat) ten opzichte van 1 januari 2010. Tegelijkertijd zijn de kosten met 10% afgenomen (resultaat).

Realistisch

Is het doel haalbaar, geeft het voldoende uitdaging. Een doel moet niet te makkelijk zijn maar ook niet te moeilijk. Vragen zijn:

         Is het doel haalbaar voor mij en/of anderen?

         Zijn de inspanningen niet te hoog of te laag?

         Staan de inspanningen in relatie met het resultaat?

Voorbeelden

         Op 1 augustus 2009 heb ik de examenopdracht van de leergang Middenkader met een voldoende (haalbaar) afgerond conform de criteria in het examenreglement.

         De receptionistes hebben zich ten doel gesteld dat de kwaliteit van de dienstverlening op 1 januari 2010 met 20% is toegenomen (haalbaar) ten opzichte van 1 januari 2009 gemeten via het klanttevredenheidsonderzoek (relatie).

         Met ingang van 1 september 2008 worden alle patiŽnten (haalbaar) die naar de polikliniek fysiotherapie zijn verwezen (relatie) met de diagnose coxartrose behandeld volgens het protocol manuele therapie bij coxartrose (haalbaar).

         De agressie meldingen van de 8 bewoners van Aafje 2, zijn op 1-10-2008 met 10% afgenomen (haalbaar) ten opzichte van 1-01-2008.

         De productie van halfgeleiders in onze fabriek in China is op 1 januari 2010 met 30% toegenomen (haalbaar) ten opzichte van 1 januari 2010. Tegelijkertijd zijn de kosten met 10% afgenomen (haalbaar).

Tijd

Een goed doel een minimaal ťťn datum hebben. Vaak worden meerdere data genoemd zoals start- eind- en tussendata.

Voorbeelden

         Op 1 augustus 2009 (datum) heb ik de examenopdracht van de leergang Middenkader met een voldoende afgerond conform de criteria in het examenreglement.

         De receptionistes hebben zich ten doel gesteld dat de kwaliteit van de dienstverlening op 1 januari 2010 (datum) met 20% is toegenomen ten opzichte van 1 januari 2009 (datum) gemeten via het klanttevredenheidsonderzoek.

         Met ingang van 1 september 2008 (datum) worden alle patiŽnten die naar de polikliniek fysiotherapie zijn verwezen met de diagnose coxartrose behandeld volgens het protocol manuele therapie bij coxartrose.

         De agressie meldingen van de 8 bewoners van Aafje 2, zijn op 1-10-2008 (datum) met 10% afgenomen ten opzichte van 1-01-2008 (datum).

         De productie van halfgeleiders in onze fabriek in China is op 1 januari 2010 (datum) met 30% toegenomen ten opzichte van 1 januari 2010 (datum). Tegelijkertijd zijn de kosten met 10% afgenomen.

Doelen, acties en resultaten

Doelen leiden tot acties die weer tot resultaat leiden. Doelen kunnen opgesplitst worden in subdoelen. Dit is ook van toepassing op acties en resultaten. We werken ťťn van de hierboven genoemde doelen verder uit.

Doel

De receptionistes hebben zich ten doel gesteld dat de kwaliteit van de dienstverlening op 1 januari 2010 met 20% is toegenomen ten opzichte van 1 januari 2009 gemeten via het klanttevredenheidsonderzoek.

Doelen (kunnen) leiden tot subdoelen

         Op 1 januari 2009 is een gevalideerd klanttevredenheidsonderzoek gereed wat op de website is in te vullen;

         Op 1 september 2008 is de onderzoeksvraag gevalideerd omschreven;

         Op 1 november 2008 is aan een onderzoeksbureau opdracht verstrekt een klanttevredenheidsonderzoek te ontwikkelen gericht op de onderzoeksvraag;

         Op 1 januari 2009 is het ontwikkelde klanttevredenheidsonderzoek opgenomen in de website;

         Vanaf 1 januari 2009 worden alle klanten verzocht het klanttevredenheidsonderzoek in te vullen;

         Vanaf 1 maart 2009 worden de resultaten van het klanttevredenheidsonderzoek maandelijks gepresenteerd aan de receptionistes;

         Op 1 maart 2009 is een verbeterteam gereed wat 2 verbeteracties per maand ontwikkelt en implementeert;

         Vanaf 1 april 2009 worden de verbeteracties geÔmplementeerd in de dagelijkse werkwijze.

(Sub)doelen leiden tot acties

         Op 1 juni 2008 start de ‘projectgroep Onderzoeksvragen’;

         Op 1 oktober 2008 zijn door de afdeling Kwaliteit minimaal drie offertes van onderzoeksbureaus opgevraagd;

         Op 1 december 2008 heeft de afdeling ICT de opdracht gekregen het klanttevredenheidsonderzoek op de website te zetten;

         Op 15 december 2008 wordt door het secretariaat een brief aangeleverd waarmee klanten uitgenodigd worden om aan het onderzoek deel te nemen;

         Op 1 februari 2009 is door de afdeling Kwaliteit een format voor een rapportage aangeleverd;

         Op 1 februari worden twee receptionisten en een leidinggevende aangewezen om een verbeterteam op te starten;

         Vanaf 1 april worden de verbeteracties maandelijks in het werkoverleg van de receptionistes vastgesteld en de resultaten gerapporteerd.

Acties leiden tot resultaten

         Op 1 september 2008 is een lijst met minimaal 15 onderzoeksvragen gereed;

         Op 15 oktober 2008 zijn de offertes van de onderzoeksbureaus beoordeeld en is een keuze gemaakt welk bureau de opdracht krijgt;

         Op 1 januari 2009 is het klanttevredenheidsonderzoek operationeel en is getest;

         Op 1 januari is een besluit genomen over inhoud en vormgeving van de uitnodiging;

         Op 15 februari 2009 is een besluit genomen over inhoud en vormgeving van het rapportageformat;

         Op 1 maart 2009 is een verbeterteam operationeel;

         Vanaf 1 april 2009 is in het verslag van het werkoverleg te lezen welke nieuwe verbeteracties zijn ingezet en wat het resultaat is van de lopende verbeteracties.

De hierboven beschreven methode is gedetailleerd uitgewerkt en dient als voorbeeld in een leersituatie. Let er op dat het stellen van smartdoelen geen doel op zich gaat worden. Het gevaar daarvan is dat dit het creatieve proces van plannen maken gaat verlammen.

Wij delen graag onze kennis met jou. Deel ook en wijs anderen op deze site!

www.managementmodellensite.nl

www.managementmodellensite.nl

For Email Marketing you can trust

www.managementmodellensite.nl

Doorzoek de site met eigen zoekwoorden!

De site 'Managementmodellensite' is powered by GertJanSchop.com & Bizz-Company.
 
Internet is het communisme op het gebied van informatie. Iedereen is gelijk en iedereen krijgt evenveel (namelijk alles). De informatie op deze site is vrij te gebruiken. Let op wel op een goede bronvermelding.
 
Kennis is niet om te vergaren maar om te delen.