Praktijkcase: analyse van een organisatie op basis van het 7S-model
[oorspronkelijke tekst is geanonimiseerd]
Inleiding
De organisatie wil structuur brengen in haar relatie met de buitenwereld en een
balans aanbrengen in de inspanningen en de opbrengsten met betrekking tot haar relatie met de buitenwereld. Hiertoe is eerst
de huidige situatie in kaart gebracht als vertrekpunt voor een interventietraject.
De analyse is tot stand gekomen op basis van interne documenten en gesprekken c.q.
interviews met leden van het managementteam en medewerkers. De analyse is gespiegeld met managementteam en enkele medewerkers
in een sessie.
Analysemodel: 7S-model
Het 7S-model is een hulpmiddel om het begrip organisatie te benaderen (bovenstaand
figuur). Het doet recht aan de complexiteit van organisaties. Het 7S-model kent hardwareaspecten (rationeel, hard), maar doet
ook recht aan de softwareaspecten (zacht, emotioneel) die aan een organisatie zitten.
Hardware: strategie, structuur en systemen.
Software: cultuur, stijl, sleutelvaardigheden en personeel.
Strategie
Onder strategie verstaan we in dit kader het geheel van plannen of actieprogramma’s
waar de organisatie van uitgaat bij haar pogingen om van tevoren omschreven doelstellingen te bereiken.
Het businessplan 2006-2010 is het belangrijkste strategisch document van de organisatie.
Hierin wordt duidelijk geschreven over de relatie van de organisatie met de buitenwereld. Een drive in het businessplan is
duidelijk aanwezig, maar het ontbreekt aan concrete doelstellingen.
Afgeleide performance-afspraken met de medewerkers in het kader van activiteiten
met de buitenwereld ontbreken.
Binnen de organisatie zijn er veel activiteiten die een relatie hebben met de buitenwereld.
Samenhang tussen deze activiteiten is onvoldoende aanwezig (zie ook ‘Structuur’).
Management en medewerkers hebben beelden bij de relatie van de organisatie met
de buitenwereld. Deze beelden zijn echter geen gedeelde beelden. Een gedeelde visie ontbreekt. De belangen met betrekking
tot de externe contacten lopen uiteen.
Samenvatting
·
Veel activiteiten,
maar de samenhang ontbreekt
·
Geen gedeeld
beeld, geen gedeelde visie
·
Geen heldere
en concrete afspraken
· Performance-afspraken ontbreken
Structuur
Structuur bestaat uit twee elementen:
·
de wijze waarop taken binnen een organisatie worden verdeeld;
·
de wijze waarop de verschillende posities die mensen binnen het bedrijf innemen
met elkaar verbonden zijn.
Tussen de verschillende activiteiten
waarmee de organisatie relaties met de buitenwereld onderhoudt ontbreekt synergie. Iedere activiteit heeft een eigen loket,
het zijn verschillende winkeltjes onder een paraplu.
Een duidelijke regie op de activiteiten
en daarmee de relatie met de buitenwereld ontbreekt. Er is geen duidelijke structuur.
Verantwoordelijkheid voor een bepaalde
activiteit blijft ook beperkt tot die activiteit, niemand voelt zich echt verantwoordelijk voor het geheel. Dit laatste betreft
zowel ondersteunend als onderwijzend personeel.
Samenvatting
·
Regie ontbreekt
·
Geen (duidelijke)
structuur
·
Niemand voelt
zich (echt) verantwoordelijk
·
Eigen loketten,
eigen winkeltjes
· Synergie ontbreekt
Systemen
Het derde hardwareaspect is systemen. Bij systemen moeten we denken aan informatiesystemen,
planningssystemen, beloningssystemen en communicatiesystemen.
Er zit geen structuur in de administratieve
systemen. Alle processen worden uiteindelijk door systemen ondersteund, maar veel van deze ondersteuning is basic (Excel,
Access). Bij wisseling van medewerkers worden met de regelmaat ook weer nieuwe ‘databases’ ingericht.
Aansluiting van systemen op elkaar
binnen een activiteit is handwerk en is mensenwerk. Er bestaat verschil van inzicht met betrekking tot de foutmarge.
Aansluiting van informatie tussen
de verschillende activiteiten ontbreekt.
Een systeem ter ondersteuning van
customerrelationshipmanagement ontbreekt. De noodzaak wordt door een ieder erkend. Reeds jaren worden pogingen ondernomen
een dergelijke systeem te introduceren.
Niet de klant (studenten en de
buitenwereld) staan centraal, maar de processen. Relatief eenvoudige processen zijn sterk verbureaucratiseerd om de foutmarge
te minimaliseren.
Systematische terugkoppeling met
betrekking tot contacten met de buitenwereld ontbreekt. Er zijn geen heldere afspraken over het aantal bezoeken per begeleidingstraject
(kwantitatief) en geen afspraken met betrekking tot de inhoud bij de begeleiding (kwalitatief). Wanneer er regels op papier
staan, hanteren met name medewerkers eigen regels.
Samenvatting
·
Houtje-touwtje-systemen
·
Communicatie
nihil
·
Processen staan
centraal (bureaucratisering)
· Geen afspraken over externe contacten
(kwantitatief, kwalitatief, terugkoppeling)
Staf/personeel
Zonder mensen geen organisatie. Het aspect staf/personeel heeft alles te maken
met human resource management.
Elementen die bij het element staf/personeel een rol spelen zijn kennis, ervaring,
deskundigheid, opleidingen, behoefte, verwachtingen, leeftijdsopbouw, groepskenmerken, groepsgedrag, motivatie, dienstverband.
Medewerkers voelen geen verantwoordelijkheid
voor een dynamisch contact met de buitenwereld. In sommige gevallen gaat dat zover dat niet de buitenwereld kan bijdragen
aan de medewerker, maar vooral de medewerker aan de buitenwereld.
Met name in geval van afstudeer-
en stagetrajecten beperken medewerkers zich tot het begeleidingstraject. Zij voelen zich onzeker om ook over andere activiteiten
van de Organisatie te spreken, zorg over de follow-up wanneer zij binnen andere organisaties toezeggingen doen.
Medewerkers ervaren werkdruk. In
gesprekken is het lastig te bepalen of het werkelijk werkdruk betreft dan wel dat we te maken hebben met werkdrukbeleving.
Medewerkers hebben eigen ideeën
over inhoud en management. Ze zijn betrokken bij de klant. Een en ander leidt er toe dat afspraken en regels worden aangepast
met of vervangen door eigen regels.
Samenvatting
·
Geen verantwoordelijkheid
voor een dynamisch contact met de buitenwereld
·
Onzekerheid
(beloften waar kunnen maken)
·
Werkdruk(beleving)
·
Spelregels
ontbreken c.q. eigen regels bepalen
Sleutelvaardigheden
Sleutelvaardigheden zijn die vaardigheden, de combinatie van kennis en kunde, waardoor
de organisatie zich onderscheidt in de markt.
In het businessplan 2006-2010 meent
de organisatie zich te onderscheiden in de markt. De issues kunnen op zich heel krachtig zijn, maar ze zijn onvoldoende gecommuniceerd
en ze worden zeker niet zo beleefd.
Samenvatting
·
Mogelijk krachtige
issues vanuit het businessplan zijn niet ‘geladen’
Stijl
Het softwareaspect stijl betreft de gemeenschappelijke stijl van denken en handelen.
Medewerkers stellen de klant en inhoud centraal.
Er heerst een sterk wij/zij-gevoel: wij medewerkers en zij van het management.
Persoonlijke doelstellingen van medewerkers en de organisatiedoelstellingen matchen
niet met elkaar. Of medewerkers zijn met hun persoonlijke doelstellingen wel verbonden aan het beroep maar niet aan het instituut,
of medewerkers zijn meer met andere activiteiten bezig, welke activiteiten niet aansluiten op de activiteiten van de organisatie.
Samenvatting: medewerkers
·
Klant centraal
·
Inhoud gedreven
·
Wij/zij-gevoel
·
Mismatch persoonlijke
en organisatiedoelstellingen
Samenvatting: management
·
Veel ad hoc,
afleiding door de operatie
·
Communicatie
beperkt en eenzijdig
·
Gebrekkige
borging afspraken
Het management kenmerkt zich veel ad hoc-bezigheden, in hun leidinggevende taken
worden zij vaak afgeleid door de operatie.
Communicatie van het management met de werkvloer is beperkt en eenzijdig. Lang
niet alle zaken worden (tijdig) gecommuniceerd. Deze werkwijze veroorzaakt ruis, frustatie en ‘duikgedrag’ bij
medewerkers.
